12 października 2018

Psychopaci w białych kołnierzykach cz.2

 “If you think you have to be an asshole to be successful, you might be an asshole.

 There’s a big difference between being demanding and being demeaning.
Great leaders don’t undermine people—they elevate them”.

             Adam Grant, profesor psychologii biznesu w Wharton School na Universytecie w Pennsylvanii,

jeden z najbardziej fascynujących i prowokujących myślicieli z dziedziny zarządzania swojego

pokolenia, autor bestsellerów „New York Timesa”: “Dawaj i bierz”, “Buntownicy”, “Opcja B”.
W pierwszej części artykułu przedstawiłem cechy i typowe zachowania tzw. subklinicznych psychopatów (psychopatów w wersji „lite”), którzy niekoniecznie muszą być brutalnymi przestępcami, a z sukcesem funkcjonują w społeczeństwie w eksponowanych zawodach, ukrywając pod maską normalności mroczne cechy osobowości. Można ich spotkać wśród prawników, pracowników mediów, sprzedawców, chirurgów, dziennikarzy, policjantów, pracowników administracji, polityków i duchownych, ale zdecydowanie największa ich ilość występuje wśród menadżerów – głównie prezesów i dyrektorów generalnych firm, tzw. CEO [1]. Kevin Dutton, brytyjski psycholog i pisarz, specjalizujący się w badaniu psychopatii w książce „Mądrość psychopatów” [2] nazywa ich „funkcjonalnymi psychopatami” i uważa, że  „wykorzystują swoje oderwane, niezachwiane i charyzmatyczne osobowości, aby odnieść sukces w głównym nurcie społeczeństwa”. A dodatkowo niebywale sprzyjają im okoliczności, a w szczególności globalny świat VUCA, w którym funkcjonujemy [3].  Brak stabilizacji i szybkie zmiany w każdej dziedzinie życia, rozwój IT,  globalizacja, hiperkonkurencja i utowarowienie (nadmierna podaż, upodobnianie się produktów i usług), turbulencje i zawirowania w światowej gospodarce – tworzą nieprzewidywalną rzeczywistość, w której coraz częściej rządzi złożoność, chaos i przypadek, a jedyną pewną rzeczą jest zmiana.  Coraz bardziej liczy się czas i szybkość działania, a także przynoszenie akcjonariuszom zysków, w każdym miesiącu i kwartale – za wszelką cenę. Takie pojęcie, jak odroczenie gratyfikacji przestało mieć znaczenie. Dominuje myślenie, że planowanie strategiczne, długoterminowe nie ma sensu, co będzie za rok lub dwa jest nieważne – bo może już przedsiębiorstwa nie być na rynku – ważne jest tu i teraz, natychmiast. Firmy mają być sprawniejsze i wydajniejsze, ale też bardziej szorstkie i bezlitosne. Mają podkręcać tempo, naciskając na swoje zespoły, by robiły więcej za mniej pieniędzy, żeby nadążyć za konkurencją, albo po prostu żeby ocaleć.

Aby sprostać tym wymaganiom firmy szukają menadżerów, których cechuje nieustraszoność, pewność siebie, odporność psychiczna, stalowe nerwy, urok osobisty,  charyzma, skupienie na celu, siła perswazji i umiejętność wpływania na ludzi oraz spokój w sytuacjach pod presją i skłonność do ryzyka. To z pewnością cechy będące zaletami w biznesie. Problem w tym, że ok. 20 procent  menadżerów posiadających powyższe cechy wnosi w pakiecie ciemne strony swojej osobowości, takie jak: bezwzględność, brak empatii, patologiczną skłonność do kłamstwa, wybujałe ego, manipulację, bezczelne i bezlitosne wykorzystywanie ludzi dla własnych celów czy czerpanie przyjemność z władzy nad innymi. Skrzętnie je maskują oraz z wielką umiejętnością i powodzeniem ukrywają podczas rekrutacji, uwodząc rekruterów hipnotycznym urokiem, pseudo charyzmą i wykorzystując swoją zdolność manipulacji. Na ironię, wiele ich cech które mogłyby wskazywać na problemy osobowościowe w innych kontekstach, może wydawać się odpowiednie na stanowiskach kierowniczych, w szczególności w przypadku organizacji o kulturze hierarchicznej, ceniące sobie wewnętrzną konkurencyjność, kreowanie wizerunku korporacyjnego, odporność pod presją, dominację, asertywność i podejmowanie ryzyka.

Kevin Dutton, Robert D. Hare oraz Paul Babiak, zauważają, że środowisko biznesu, w którym panują chaos, złożoność i nieustające zmiany, z ciągłymi redukcjami, restrukturyzacjami, fuzjami i przejęciami, stało się prawdziwą wylęgarnią psychopatów. „Psychopata nie ma problemów z radzeniem sobie z konsekwencjami szybkich zmian; w rzeczywistości się na nich się rozwija i właśnie z nich żyje” – wyjaśnia Babiak. – „Chaos organizacyjny zapewnia zarówno stymulację konieczną dla właściwego psychopatom poszukiwania wrażeń i dreszczyku emocji,  odpowiedniej pożywki do wykorzystywania innych, jak i wystarczającą osłonę dla manipulacji i nadużyć”[4]. A Robert D. Hare dodaje: „Zawsze twierdziłem, że gdybym nie badał psychopatów w więzieniach, mógłbym to robić na giełdzie. Bez wątpienia w świecie biznesu odsetek psychopatów jest dużo większy niż w całej populacji. Znajdziesz ich w każdej organizacji, w której pozycja daje władzę i kontrolę nad innymi oraz okazję do czerpania zysków”[4].

Jest też tak, że kierującym się chciwością i żądzą maksymalizacji zysków właścicielom firm, akcjonariuszom, których reprezentują rady nadzorcze z premedytacją zależy na zatrudnianiu takich osobników – bo brak skrupułów i sumienia, brak poczucia winy, brak identyfikacji i emocjonalnego zaangażowania w firmę i jej pracowników oraz cynizm pozwala tym menadżerom robić rzeczy, które normalny człowiek uznałby za nieetyczne, niemoralne i niegodne.  Dowodem niech będą znane z historii słynne upadki, w skandalicznych okolicznościach, takich firm jak WorldCom czy Enron, spowodowane przez ich szefów, dyrektora generalnego Bernarda Ebbersa i dyrektora finansowego Andrew Fastowa (miał nikłe pojęcie zarządzaniu finansami i rachunkowości – za to cierpiał na urojenia wielkości, załatwił sobie tytuł Dyrektora Finansowego Roku magazynu CFO), którzy oszukiwali na papierach wartościowych, tworzyli inżynierię finansową fałszując raporty finansowe, aby poprawić notowania spółek na giełdzie. Skończyli z długoletnimi wyrokami więzienia. W imię własnych, samolubnych interesów, pod szyldem budowania „wartości dla akcjonariuszy”, ci bezwzględni, wcześniej wynoszeni na piedestał menadżerowie, opisywani w literaturze jako genialni liderzy, zadali ból i cierpienie dziesiątkom tysięcy ludzi, którzy stracili pracę, a jeszcze więcej straciło oszczędności całego życia.

Clive R. Boddy professor zarządzania na Universytecie Tasmańskim w Australii twierdzi, że korporacyjni psychopaci odegrali kluczową rolę w wywołaniu globalnego kryzysu finansowego w latach 2007-2008,  a ci sami ludzie, którzy z powodu zachłanności i chciwości spowodowali kryzys,  doradzali rządowi amerykańskiemu, jak z tego kryzysu wyjść [5]. Psycholog i dziennikarz Oliver James opisał ten kryzys  jako „masową eksplozję psychopatii korporacyjnej, która doprowadziła do czegoś, co niemal zniszczyło całą światową gospodarkę” [6].

Po kryzysie finansowym przyjrzano się głębiej zachowaniu niektórych kluczowych menadżerów na szczycie największych banków na świecie. Jedną z takich osób szczegółowo analizuje i opisuje w swojej książce Ian Fraser[7],  wielokrotnie nagradzany dziennikarz i komentator, który pisze artykuły i felietony o biznesie, finansach, polityce i ekonomii, m.in. dla The Economist, Financial Times, The Sunday Times i The Times. W momencie upadku w 2008 r. Royal Bank of Scotland (RBS) był piątym co do wielkości bankiem na świecie pod względem kapitalizacji rynkowej (wartość bilansowa 2 biliony funtów) i zatrudniał ponad milion osób. Jego szef Fred „the Shred” Goodwin,  uznawany za wybitnego przywódcę, robił doskonałe wrażenie, nie tylko był szalenie bystry i pewny siebie, również osiągał znakomite wyniki – wszystko, czego dotknął, (według niego) zamieniało się w złoto (do czasu). Swoją karierę bankowca rozpoczął w 1991r, gdzie kierował likwidacją Banku Kredytowego i Handlu Międzynarodowego po jego upadku. Skutecznie, bo zdecydowanie ograniczył straty wierzycieli, oczywiście kosztem klientów i pracowników tego banku. Już wówczas dał się poznać jako osoba pozornie czarująca, a nawet uwodzicielska, ale bezwzględna, bez jakiejkolwiek dozy empatii, wstydu, poczucia winy lub wyrzutów sumienia.  Przydomek Fred the Shred (ang. shreded – podrzeć na strzępy, zniszczyć w niszczarce) zyskał w 1995r. po tym, jak dołączył do małego szkockiego banku Clydesdale jako zastępca dyrektora generalnego, gdzie wsławił się niezwykłą gorliwością w zwalnianiu personelu w celu zwiększenia zysków banku. Gdy zatrudniano go w 1998r. w RBS na stanowisku zastępcy dyrektora generalnego, niektórzy decydenci mieli wątpliwości i zastrzeżenia co do jego cech osobowości i nieetycznych zachowań, ale wyrażali to wyłącznie w prywatnych opiniach. Potrafił oczarowywać zatrudniających i z pewnością siebie przekonywać do swoich pomysłów na rozwój banku. W ciągu dwóch lat rozwinął RBS, przeprowadzając największą fuzję banków w Wielkiej Brytanii (RBS kupiło za 21 mld funtów rywala z Edymburga NatWest). W 2001r., w wieku 42 lat, został dyrektorem generalnym, a rok później otrzymał prestiżowy tytuł biznesmena roku Magazynu Forbes. I wówczas rozwinął skrzydła, a jego arogancja i pycha wymknęła się z pod kontroli. Na przykład w nowej siedzibie banku stworzył dla siebie gabinet wielkości boiska piłkarskiego, osobiście nadzorował lokalizację kuchni dla dyrektorów, tak, aby jego ulubiona potrawa kulinarna, ekskluzywne małże św. Jakuba, podawana dokładnie w wyznaczonym czasie nie uległa zepsuciu w trakcie niesienia jej z kuchni do jego gabinetu. Zakupił dwanaście mercedesów klasy S wyposażone w skórzane wnętrza, kolorem dopasowanym dokładnie do koloru dywanów w biurach zarządu (po bankructwie banku okazały się praktycznie niesprzedawalne) oraz za 18 mln funtów sprawił sobie samolot Falcon 900EX.  Prowadził luksusowy, wystawny styl życia, jednocześnie podtrzymując w firmie kulturę strachu. Był niezwykle drobiazgowy w nieznaczących, a nawet śmiesznych sprawach, czym wprowadzał w zakłopotanie pozostałych dyrektorów banku. Przykładowo, ponieważ nienawidził bałaganu („był dziwacznym pedantem”), a zauważył, że pracownicy układali dokumenty na blatach szafek, aby zniechęcić ich do tej praktyki wyposażył biura banku w tysiące szafek z kulistymi blatami. ​​Bardziej interesowała go czystość oddziałów banków niż nowoczesne zarządzanie systemami IT. Twierdził (kłamał, ale ludzie  byli gotowi uwierzyć we wszystko co powiedział), że udało mu się bezproblemowo wdrożyć i zintegrować wszystkie systemy informatyczne banku. Rezultatem tych zaniedbań był kilka lat później krach systemów informatycznych RBS, gdzie miliony klientów nie było w stanie uzyskać dostępu do własnych pieniędzy. Potrafił wyjść z kolegą wieczorem na piwo, by  następnego ranka w pracy potraktować go  po chamsku, a nawet zwolnić. Był tak pewny siebie (bo wiele razy mu się udawało), że podejmował coraz częściej nadmierne ryzyko w różnego rodzaju transakcjach – niektóre z nich przyniosły ogromne straty. Przy czym niewiele martwił się o swoje błędy w zarządzaniu – opętany megalomanią („dążył do swojej wielkości nad wartością dla akcjonariuszy”), przekonany o swojej wyjątkowości i nieomylności  podjął wiele istotnych decyzji, które w konsekwencji doprowadziły do bankructwa banku.  Przez otoczenie był odbierany jako „zimna, analityczna i niesympatyczna osoba”, jego koledzy i znajomi uważali, że był nieprzewidywalny, niestabilny emocjonalnie i impulsywny, a współpracownicy twierdzili „że był psychopatą i tyranem”. Wiele z jego pośrednich ofiar (pracownicy, klienci, akcjonariusze) uległo zawałowi serca lub popełniło samobójstwo. Ian Fraser na łamach swojej książki, opartej na wywiadach z ponad 120 osobami, min. pracownikami banku, zewnętrznymi doradcami i politykami, zadaje pytanie, czy Godwin, który swoją pierwszą pracę w bankowości uzyskał za pomocą podstępu i „skutecznego kłamstwa” powinien kiedykolwiek wejść na szczyt branży. I dlaczego tak wysoko zaszedł, kiedy powszechnie znany był ze swojego agresywnego, konfrontacyjnego, autokratycznego i lekkomyślnego stylu przywództwa (jeśli w ogóle można jego zachowanie nazwać przywództwem), który w konsekwencji doprowadził do katastrofy?

Ciekawym spostrzeżeniem badaczy dotyczącym  funkcjonowania subklinicznych psychopatów na szczytach władzy w korporacjach, jest to, że wszyscy wokoło szepcą ze strachem o ich wyczynach w firmie, ale ich poplecznicy, a w przypadku członków zarządu, rady nadzorcze, uważają ich za bezcennych dla organizacji i przymykają oczy na różne incydenty… dopóki swoim destrukcyjnym działaniem nie doprowadzą do poważnego kryzysu firmy lub jej nie utopią.

W literaturze z łatwością można znaleźć opisy psychopatycznych zachowań wielu innych sławnych biznesmenów i menadżerów, chociażby finansistę Bernarda Madoffa (150 lat więzienia w USA za malwersacje i oszustwa finansowe o wartości 65 miliardów dolarów, które zniszczyły życie tysięcy inwestorów), Alberta J. Dunlapa (pseudonim Al „Chainsaw” – piła łańcuchowa, specjalista w cięciu kosztów, restrukturyzacji i redukcji pracowników, despota, super psychopata – zwalniał pracowników z „widoczną radością”, popełniał oszustwa finansowe, manipulował, upokarzał i wysysał życie ze swoich podwładnych, odbywa karę odosobnienia),  kolegę i rywala Godwina, Boba Diamonda, dyrektora generalnego Banku Barclays, Jeffa Skillinga z Enrona (odsiaduje 24-letni wyrok za oszustwa finansowe, wykorzystywanie poufnych informacji, stosowanie nieetycznych praktyk księgowych, oszukiwanie pracowników i inwestorów, spowodowanie bankructwa firmy). Do grupy menadżerów z psychopatycznymi tendencjami można także zaliczyć wczesnego Billa Gatesa (Microsoft), Larry’ego Ellisona (Oracle),  Andy Grove’a (Intel), Larrry’ego Page’a (Google), Steva Jobsa (Apple), Jeffa Bezosa (Amazon), Marka Zuckerberga (Facebooka), Elona Muska (Tesla), czy Travisa Kalanicka (Uber).

Generalnie, każdy typ pracy, charakteryzujący się strukturą hierarchiczną, która ludziom na wysokich stanowiskach daje władzę nad innymi przy stosunkowej bezkarności, okazuje się najbardziej podatnym gruntem, przyciągającym jednostki o psychopatycznej osobowości.

Biografie, a szczególnie wydana ostatnio książka córki Steve’a Jobsa[8], potwierdzają jego mroczną osobowość – istnieją niezliczone przykłady lekceważącego, aroganckiego i protekcjonalnego zachowania tego największego wizjonera 21 wieku i twórcy firmy numer 1 na świecie. Uważano go za aroganckiego i antypatycznego człowieka. Często dla osiągnięcia swoich celów naginał prawdę i zniekształcał rzeczywistość (w specyficzny sposób manipulował i kłamał racjonalizując swoje decyzje). Celowo wywierał wielką presję na pracownikach, zwalniał ludzi bez ostrzeżenia, miał zerową tolerancję na błędy i niepowodzenia, był impulsywny i pozbawiony empatii. Oszukiwał nawet najbliższych przyjaciół, chociażby  Steve’a Wozniaka – współzałożyciela firmy Apple i głównego projektanta pierwszego komputera Apple). Tak naprawdę niczego nie wynalazł, tylko udoskonalał cudze wynalazki. Niczego nie skonstruował, ale zawsze miał pod ręką utalentowanych inżynierów. Lubił powtarzać, podobno za Picassem, że dobrzy artyści kopiują, a wielcy – kradną.  Przez swoje otoczenie uważany był za geniusza, ale i straszliwego egoistę, po prostu zwykłego dupka. W młodości brał narkotyki, a już jako bogaty właściciel Appla, długo nie chciał uznać ojcostwa córki i nawet po pozytywnych badaniach DNA oraz wyroku sądowym uchylał się od płacenia na nią alimentów. Z pewnością Steve Jobs pod wieloma względami może być wzorem do naśladowania , chociażby za oryginalne myślenie i nonkonformizm, za wizję przyszłości i konsekwentną walkę o tą przyszłość, za obsesję na punkcie pięknego wzornictwa i jakości – ale to nie oznacza, że może być wzorem do naśladowania jego sposób traktowania ludzi.  Można być nieprzyjemnym i chłodnym człowiekiem bez bycia dupkiem.

Założyciel i dyrektor generalny Amazona, Jeff Bezos zbudował firmę,  e-commercowego giganta, opartą na tym, co nazwano „celowym darwinizmem” (system rywalizacji, przeżycia i eliminacji najsłabszych) – szaloną, konkurencyjną kulturę organizacyjną, w której przetrwają tylko najlepsi, najbystrzejsi i najciężej pracujący.  W Amazonie obowiązuje bezwzględna polityka, która wymaga od pracowników wysokiej wydajności i całkowitego poświęcenia się firmie. Pojęcie  równowagi między pracą a życiem prywatnym w niej nie istnieje. Pracownicy są naciskani do granic możliwości. Kto nie wytrzymuje tempa pracy, wyśrubowanych norm, ten odpada. „Możesz pracować długo, ciężko i mądrze, ale w Amazonie nie możesz wybrać jedynie dwóch z powyższych trzech rzeczy” – te słowa, manifest Bezosa, są najlepszym podsumowaniem wymagań, jakie ma wobec swoich pracowników właściciel Amazona. W artykule poświęconym działalności Amazona [9], dziennikarze New York Timesa szczegółowo ujawniają obraz wnętrza tej pełnej przemocy firmy. Nękanie pracowników po nocach mailami i smsami, wydłużanie o kilka godzin dnia pracy bez wynagrodzenia, spychanie na margines pracowników z problemami zdrowotnymi i osobistymi, zachęcanie do donoszenia na kolegów z wewnętrzną instrukcją jak to robić, z wdrożonym programem Anytime Feedback Tool (AFT), służącym do przesyłania on-line na wyższe szczeble oceny współpracowników, oczekiwanie oszczędności (z hasłem „więcej za mniej”), włącznie z opłacaniem rachunków za telefon i wydatków w delegacji z własnej kieszeni pracownika, do perfekcji doprowadzona negatywna rywalizacja (ciągła konkurencja, pod presją i strachem) pomiędzy pracownikami,  system nakręcania pracowników do wzajemnego dyscyplinowania się, szeregowanie członków zespołów  w rankingu, z eliminacją tych na końcu, tak, że każdy stara się zostawić kolegów w tyle – to tylko niektóre przykłady wewnętrznego funkcjonowania Amazona. Firma nawet nie próbuje udawać, że dbanie o potrzeby pracowników należy do jej priorytetów. Przekonali się również o tym pracownicy polskiego oddziału  Amazona z Sadów pod Poznaniem. To między innymi dzięki umiejętności wyciskania pracowników jak cytryny, kapitalistycznego wyzysku Amazon stał jedną z największych firm na świecie, a sam Bezos należy do najbogatszych ludzi świata. Bez wątpienia Bezos jest geniuszem biznesu, ale ktoś kto buduje firmę o takiej kulturze organizacyjnej musi być nie tylko egoistycznym dupkiem, ale też potworem i funkcjonalnym psychopatą. Aż dziw, że ten model działa (choć fluktuacja pracowników Amazona jest ogromna, długo w tym modelu nie wytrzymują i często opuszczają firmę z objawami stresu pourazowego). Z pełnym szacunkiem dla pozycji Amazona na rynku, ale sama ta organizacja w myśl definicji doktora Roberta Hare jest psychopatyczna. Z jednej strony, dominująca na rynku, innowacyjna, robiąca świetne wrażenie, satysfakcjonująca klientów, a z drugiej wyzyskująca, upokarzająca własnych pracowników i przejawiająca wobec nich nieetyczne zachowania. W stosunku do Amazona przychodzi mi na myśl porównanie do rodziny, w której mąż i ojciec, często zajmujący eksponowane stanowisko, cieszący się publicznym szacunkiem, po powrocie do domu bije żonę i z okrucieństwem znęca się nad dziećmi, a sąsiedzi i znajomi przymykają oczy i udają, że nic się nie dzieje. Jestem też przekonany, że Amazon to wylęgarnia subklinicznych psychopatów, bo przecież operacyjnie, na co dzień, w centrali i we wszystkich oddziałach na świecie,  na różnych szczeblach władzy zarządzają nią menadżerowie (od dyrektorów w centrali, przez dyrektorów oddziałów do menadżerów sprzedaży i kierowników magazynów), wybrani przez system rekrutacji  Amazona, tak aby ich osobowość i styl zachowania był dopasowany do mrocznej strony osobowości jego właściciela. Na marginesie myślę, że jedyną rzeczą, która przeszkadza Bezosowi w prowadzeniu biznesu to pracownicy (niezadowoleni, narzekający, mający różne problemy, grożący strajkami, wg niego leniwi i za mało wydajni, żądający podwyżek i godnych warunków pracy) i będzie on tym, który w niedalekiej przyszłości całkowicie zautomatyzuje i zrobotyzuje swoje zakłady, wyrzucając (bez zmrużenia oka) 65 tysięcy pracowników na bruk.  Robotami będzie mu znacznie łatwiej zarządzać.

Z przedstawionych przykładów wyłania się mroczny obraz biznesu 21 wieku, w którym firmy, które odniosły rynkowy sukces są zarządzane przez psychopatycznych liderów (egoistycznych, narcystycznych celebrytów, o niskiej inteligencji emocjonalnej, rywalizujących, nie szanujących ludzi, traktujących ich przedmiotowo, łamiących wszelkie reguły, nieprzestrzegających żadnych zasad moralnych i etycznych, chłodnych, niesympatycznych i pozbawionych empatii dyktatorów, nazywanych przez swoje otoczenie palantami czy super dupkami (ang. jerk, „bosshole”). W szczególności dotyczy to firm innowacyjnych, technologicznych i start-upów, zmieniających reguły gry rynkowej. Kevin Dutton wysuwa kontrowersyjną tezę, że nasze społeczeństwo staje się coraz bardziej psychopatyczne. Psychopaci są nieustraszeni, pewni siebie, charyzmatyczni, bezwzględni i skupieni na celu – a jest to zestaw cech niezbędnych, by odnieść sukces w dwudziestym pierwszym wieku. Brzmi to smutno, a nawet przerażająco,  ponieważ zaprzecza wszystkiemu temu co czytamy i uczymy się o  nowoczesnym przywództwie: autentycznym, pozytywnym, wszechstronnym, zrównoważonym, partycypacyjnym, gdzie kluczem do sukcesu mają być głównie umiejętności społeczne (empatia, słuchanie innych, zrozumienie, współpraca, motywowanie, tworzenie relacji, angażowanie interesariuszy, itd.).  Na szczęście są przykłady światowych liderów, którzy swoim sposobem prowadzenia biznesu udowadniają, że można osiągać olbrzymie sukcesy będąc normalnymi ludźmi (no, może z lekką dozą narcyzmu), uczciwymi, okazującymi szacunek pracownikom i interesariuszom swoich firm. Należą do nich chociażby Richard Branson (Virgin), Herb Kelleher (Southwest Airlines), John Mackey (Whole Foods Market) i nie chodzi tu tylko oto, że są lubiani przez swoje otoczenie i odbierani jako sympatyczni ludzie. Zapracowali na to – to  skutek ich sposobu zachowania i działania, zintegrowanego z ich osobowością i okazywanymi wartościami, współpraca z innym dla obopólnych korzyści, wyrażanie szacunku i budowanie zaufania przez pokazywanie kompetencji w działaniu i poprzez życzliwe traktowanie innych niezależnie od sytuacji.

Uważam, że zbyt często gloryfikujemy liderów biznesu za ich osiągnięcia bez uważnego przyjrzenia się, kim są jako ludzie i jak ich działania – zarówno osobiste, jak i zawodowe – wpływają na ich otoczenie i na cały świat. Myślę, że skierowanie światła reflektora wyłącznie na ich sukcesy biznesowe pomaga im w patologicznym zachowaniu. Wystarczy przyjrzeć się upadkowi kariery Travisa Kalanicka, założyciela i prezesa Ubera – największego start-upu świata [10]. Zmuszony został do ustąpienia ze stanowiska prezesa firmy, po krytyce jej kultury i modelu przywództwa: dyskryminacja, mobbing, zastraszanie i molestowanie seksualne, kiepska kontrola nad wydatkami i rozpasanie czołowych menedżerów – relacje i stosunki jak w firemce z republiki bananowej. Uznawany był za technologicznego wizjonera i twórcę e-rewolucji w miejskim transporcie. W centrali firmy wiedziano, że był fatalnym menedżerem, a do tego jeszcze skrajnym egocentrykiem, przekonanym o swojej nieomylności, despotycznym wobec podwładnych. Te informacje trzymano w tajemnicy. Na zewnątrz był wizjonerskim liderem celebrytą, dopóki przypadkowo nie pokazał swojej aroganckiej twarzy, w filmiku na YouTube, nagranym przez kierowcę Ubera, którego obcesowo Kalanick zrugał. „Nie ma tu miejsca dla brylujących dupków” [11] – powiedziała Arianna Huffington, przejmując po Kalanicku stery w Uberze.

Na gruncie polskiego biznesu moglibyśmy znaleźć dziesiątki przykładów podobnych, w większej lub mniejszej skali (w dużych korporacjach, ale też i małych firmach rodzinnych), przypadków bezkarnego funkcjonowania subklinicznych psychopatów, którzy w miejscu pracy urządzają pracownikom piekło. Sprzyja temu zakorzeniona w umysłach Polaków tradycja i kultura folwarku, która wciąż jest aprobowana przez społeczeństwo. Kapryśny „pan” otoczony przez konformistyczny, fałszywie oddany „dwór”, grupy uprzywilejowanych i „świętych krów” – to zdaniem psychologa biznesu, Jacka Santorskiego codzienna rzeczywistość w wielu polskich firmach. Jak w folwarkach z czasów feudalizmu. „To od jego woli, kaprysu, nastroju chwili zależy, co się stanie z firmą i z jej pracownikami. Pan mówi, co i jak zrobić. Jak ma dobry humor – pochwali. Jak jest wściekły – zgani, nakrzyczy, wyrzuci z pracy” [12].  W zamian za rezygnację z podmiotowości (utratę autonomii) podwładni czerpią korzyść w postaci wynagradzającego „lojalność” bezpieczeństwa zatrudnienia i zamiast myśleć o pracy wypracowują techniki funkcjonowania i przetrwania w tym patologicznym środowisku. Zanika kreatywność i zaangażowanie, okazywana jest wyuczona bezradność, wiktymizacja i narzekanie zamiast zaangażowania, całkowicie brakuje przyjmowania współodpowiedzialności za rezultaty, doceniana jest negatywna rywalizacja (donoszenie, podkopywanie dołków,  krytyka, intrygi, plotki, brak współpracy, unikanie wpadek, obwinianie innych, wykorzystywanie znajomości). W takiej hierarchicznej organizacji, przypominającej dwór, wyróżniani i chronieni są ci szczególnie oddani, posłuszni i konformistyczni pracownicy, a awansują szczególnie ci, którzy potrafią się w niej odnaleźć (psychopatyczne cechy osobowości bardzo im w tym pomagają). Bezkarni menadżerowie na różnych szczeblach kierownictwa  („pan” może wszystko) przejawiają nieetyczne, niemoralne, a przede wszystkim demoralizujące innych zachowania. Zawsze dziwi mnie atawistyczne okazywanie tym ludziom szacunku przez dręczonych pracowników – okazuje się, że wynika to ze strachu, a im bardziej się kogoś obawiamy, tym bardziej postrzegamy go jako postać zasługującą na poważanie.

Istnieje wiele badań i dowodów na to, że subkliniczni psychopaci przynoszą firmom w dłuższej perspektywie wyłącznie same szkody:

–  jeśli już osiągają wyniki, to krótkoterminowe (często dzięki obniżaniu kosztów poprzez redukcję zatrudnienia – restrukturyzacja to ich ulubione słowo, czasami przez inżynierię finansową, a także poprzez wywieranie presji na zwiększanie przychodów w jak najkrótszym czasie, bez jakichkolwiek inwestycji w przyszłość), sprawdzają się szczególnie w sytuacjach wymagających „twardych” i niepopularnych decyzji, ale im dłużej pozostają w firmie tym jest coraz gorzej  – dlatego tak często zmieniają pracę, pozostawiając po sobie zniszczoną atmosferę, brak współpracy i konflikty oraz pozbawionych inicjatywy, zastraszonych i wypalonych pracowników,

– niewątpliwie też, w dłuższej pespektywie przynoszą straty inwestorom i akcjonariuszom (spadek wartości i wyceny firmy, zła reputacja firmy na rynku),

dewastują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa – ludzie zwracają uwagę na to co menadżerowie robią, a nie na to co mówią. Sprzeczne zachowania psychopatycznych szefów w stosunku do deklarowanych przez nich szlachetnych, aspirujących wartości, często w formie plakatów wieszanych na ścianach firmy, powodują, że stają się one pustymi, nic nie znaczącymi słowami – ludzie przechodzą obok nich z drwiącym uśmiechem na ustach, mając w głowie rzeczywiste zwyczaje panujące w firmie. Psychopatyczne zachowania kierownictwa, przyczynia się do stworzenia ukrytej kultury – będącej w opozycji do tej oficjalnie głoszonej, w której pracownicy kierują się zupełnie innymi wartościami i przekonaniami, manifestowanymi w niepożądanych zachowaniach. Niejawne elementy ukrytej kultury są jak piąta kolumna, która dezorganizuje pracę, odbiera ludziom poczucie stabilności i więzi, akceptuje fałsz i rozsadza organizację od środka.

spadek zadowolenia i satysfakcji z pracy – zaobserwowano [14], że w wyniku zastraszania, nękania i dręczenia i upokarzania przez psychopatycznych szefów ludzie coraz częściej wykazują chroniczny lęk przed podjęciem pracy (np. syndrom poniedziałku) oraz objawy klinicznej depresji. Konsekwencją tego są nieproduktywne zachowania,  unikanie odpowiedzialności, spadek lojalności wobec firmy i zaangażowania w pracę (wyższa absencja chorobowa, zwiększona rotacja, niska retencja). Obserwuje się też zdecydowanie więcej konfliktów (kłótnie, krzyki, niegrzeczność, niezdrową rywalizację). Odchodzenie specjalistów i kompetentnych pracowników jest najczęściej pierwszym sygnałem, że w firmie dzieje się źle. Brak zaangażowania pracowników jest jednym z najpoważniejszych problemów [13], z którymi muszą dziś zmierzyć się organizacje. Smutna prawda jest taka, że zaledwie 33% pracowników aktywnie angażuje się w wykonywanie swoich obowiązków, pracują z pasją i czerpią z tego radość, 51% personelu po prostu odfajkowuje swoje obowiązki, nie wkładając energii i pasji w pracę, czekając tylko na zakończenie dnia. Pozostałe 16% jest niezadowolonych z pracy i zajętych demonstrowaniem tego niezadowolenia: niszczy to, co budują zaangażowani, demotywując współpracowników, często przebywając na zwolnieniach chorobowych i odstraszając klientów niskim poziomem  obsługi.

– psychopaci produkują psychopatów. Toksyczne zachowania są zaraźliwe [14]. Wykorzystywani i dręczeni, sfrustrowani pracownicy zaczynają przejawiać podobne, agresywne zachowania. Podejmują działania odwetowe, przekierowując powstałą frustrację do wnętrza organizacji (co skutkuje nieproduktywnymi, a nawet destrukcyjnymi działaniami) lub na swoich kolegów i współpracowników (co skutkuje brakiem okazywania szacunku innym, wzrostem agresji, złym traktowaniem kolegów, znęcaniem się, prześladowaniem, donoszeniem i odmawianiem współpracy).  Trochę jak w słynnym stanfordzkim eksperymencie więziennym. Sytuacja, a w tym przypadku kultura firmy nagradza tego typu zachowania – łatwiej o utrzymanie się w firmie, awans, premię czy podwyżkę – wydobywając lub wzmacniając u ludzi ich mroczne cechy osobowości.

Jak widać koszty finansowe i społeczne zatrudniania w firmach ludzi o psychopatycznych skłonnościach znacznie przewyższają korzyści. Wydaje się, że zmiana czynników sukcesu w świecie VUCA  (coraz bardziej będzie liczyć się otwarta kultura oparta na współpracy, innowacyjności i  przepływie informacji oraz kompetentni i wiarygodni menedżerowie, którzy potrafią rozwijać firmę, a nie tylko ją eksploatować) spowoduje, że dla psychopatycznych menedżerów w firmach będzie coraz mniej miejsca. Pracownicy, aby się angażować w pracę  i identyfikować z firmą, a także przyjmować współodpowiedzialność za rezultaty, oczekują od pracodawców przede wszystkim szacunku i etycznych, transparentnych zachowań oraz chcą „być zarządzani” przez uczciwych, życzliwych i kompetentnych menadżerów, wyznających takie wartości jak tolerancja, empatia, otwartość na otoczenie oraz posiadających biznesową skromność i pokorę. Zdecydowanie nadchodzi czas, aby przestać promować osoby, które przynoszą krótkoterminowe rezultaty, lecz powodują długotrwałe szkody.

Manfred Kets de Vries, psycholog, profesor rozwoju przywództwa i zachowań organizacyjnych w INSEAD Business School uważa, że organizacje „nie mogą zmienić” subklinicznego psychopaty [15], ale mogą się chronić przed ich zatrudnianiem i promowaniem. Szczególnie powinny dopracować swoje procedury rekrutacyjne, tak, aby unikać ich zatrudniania. Radzi, aby dobrze prześwietlić kandydatów w trakcie rozmowy rekrutacyjnej (zaleca, aby w rozmowę z nim przeprowadzało niezależnie kilku rekruterów), bardziej skupić się na ich konkretnych (rzeczowych, merytorycznych) osiągnięciach, niż na wdzięku osobistym i sile osobowości oraz zebrać wszystkie możliwe informacje o ich charakterze moralnym i etycznym.  Biorąc pod uwagę, że umiejętnością psychopaty jest manipulowanie sytuacją i mówienie rekrutującym, tego co oni chcieliby usłyszeć, przedstawia wskazówki do przeprowadzenia spotkania, m.in.:  czy ta osoba jest zbyt urocza, czarująca, elokwentna i wygadana (o sobie), czy nie robi zbyt dobrego pierwszego wrażenia, czy jest skoncentrowana na sobie, czy kłamie – z tupetem zaprzeczając znanym faktom, czy zachwala swoje osiągnięcia nie wspominając o zespole w którym pracował, czy w jego życiorysie i CV występują niekonsekwencje (zaleca zweryfikować informacje tam zawarte), czy z uporem podaje namiary na określone referencje (lepiej sprawdzić inne referencje w miejscach, gdzie pracował), czy manipuluje („odgrywając rolę”) i zachowuje się protekcjonalnie, zbyt pewnie siebie, wymądrzając się w każdej kwestii. Jego charyzma i narcyzm może łatwo słuchających zdezorientować.

Uważam, że najlepszym sposobem dla ochrony organizacji przed psychopatycznym kandydatem, jest dobrze pomyślany wewnętrzny program sukcesji. Pozwala promować osoby sprawdzone w działaniu, o dobrze poznanym zachowaniu (szczególnie w trudnych, konfliktowych sytuacjach), charakterze i osobowości.

Jeśli można w jakiś sposób poradzić sobie z psychopatycznym współpracownikiem (poprzez stawianie granic), to z psychopatycznym szefem jest to bardzo trudne, a czasami wręcz niemożliwe. Warto to rozważyć i spróbować, ale nie należy oczekiwać cudów.  Cytowani w tym artykule badacze i autorzy prac o psychopatach w firmie dają najczęściej następujące wskazówki:

pogódź się z faktem, że tacy ludzie istnieją i unikaj ich jak tylko możesz  – ponieważ praca z toksyczną osobą będzie miała poważny wpływ na twoje zdrowie psychiczne i fizyczne. Często jedynym wyjściem jest zmiana zespołu, przejście do innego działu, a w ostateczności znalezienie nowej pracy, o ile taka opcja jest możliwa. W przeciwnym razie:

nie angażuj się osobiście w relacje z taką osobą. Nie „kupuj” jego historii i opowieści. Nie podejmuj z nim jego gry.  Zostaniesz zmanipulowany, wykorzystany i porzucony,

uważaj na pochlebstwa wygłaszane przez psychopatów – to ich manipulacyjna gra, w przesadny sposób opisują coś, co zrobiliśmy, łechtając naszą próżność. Pochlebstwo, to nie jest szczery komplement, a w ustach psychopatycznego szefa oznacza, że wyłącznie chce coś ugrać i z pewnością Cię wykorzystać.

zwracaj uwagę na działania, a nie na słowa – nie słuchaj jego jawnych kłamstw, wymówek i racjonalizacji zachowania. Nie słuchaj tego co mówi, że robi, ale obserwuj co rzeczywiście robi. Marta Stout, psycholog kliniczny z Harvard Medical School zaleca używanie „Reguły trójek”, aby rzetelnie rozpoznawać zachowania manipulacyjne i kłamstwo: „Jedno kłamstwo, jedną złamaną obietnicę lub pojedyncze zaniedbanie można przypisać nieporozumieniu. Dwa zapewne oznaczają poważny błąd. Ale trzy kłamstwa mówią, że mamy do czynienia z patologicznym kłamcą, a oszukiwanie stanowi zasadniczą cechę jego zachowania” [16],

kontroluj swoje emocje, zachowuj spokój – bez względu na to, jak jesteś sfrustrowany lub zdenerwowany, utrzymuj emocje w ryzach. Utrata panowania nad sobą daje psychopacie przewagę i poczucie władzy nad tobą, ponieważ zobaczy, że potrafi manipulować twoimi emocjami. Nie reaguj emocjonalnie na zniewagi, nieuzasadnioną krytykę lub niesprawiedliwości. Zawsze prezentuj spokojną postawę. Jak nie dasz wyprowadzić się z równowagi to w pewnym sensie odsuniesz od siebie zagrożenie – nie dasz satysfakcji psychopacie, który wkrótce znajdzie sobie inny cel.  „Jeśli sytuacja się utrzymuje, zamiast kłócić się z nim, popadać w emocjonalne stany – zwróć się do niego, spokojnie ale stanowczo, najlepiej w obecności świadków. Zapytaj o cel jego działania, sens jego słów, gestów, zachowań którymi Cię traktuje, zwróć mu uwagę, że są niestosowne. Nie kwestionuj jego stanowiska i kompetencji, ale zachowanie. Oddziel problem od człowieka”[17].

nie pokazuj, że czujesz się zastraszany i nie okazuj strachu ani lęku – psychopaci często wykorzystują zastraszanie do kontrolowania innych. Psychopata może podejmować subtelne groźby, stać nad tobą, gdy mówisz, lub używać agresywnego języka, aby zmusić cię do uległości. Możesz spróbować zgłosić przypadki zastraszania lub nękania do kadr lub zarządu (nie rób tego jeśli ten ktoś jest prezesem) – oczywiście skutek może być opłakany. Psychopata wszystkiemu zaprzeczy i się wyprze – obróci ludzi przeciwko tobie.

Przykładem poradzenia sobie z lękiem przed psychopatą może być menadżer (kompetentna, zaangażowana w firmę, osiągająca ze swoim zespołem doskonałe wyniki, perfekcjonistka, lubiąca jasne decyzje i konkretne działania, zawsze doskonale przygotowana do dyskusji biznesowych, o wysokiej kulturze w relacjach interpersonalnych), która miała to nieszczęście, że rada nadzorcza firmy powołała  na prezesa jej firmy paskudnego psychopatę (albo wyjątkowo dobrze udało mu się ich omamić i zauroczyć w procesie rekrutacji, albo po prostu szukali takiego człowieka). Patologicznego kłamcę, wszystkowiedzącego niekompetentnego konfabulatora, intryganta, napuszczającego na siebie pracowników, pozorującego pracę spryciarza, a przede wszystkim agresywnego i napastliwego wobec pracowników, poszukującego ofiar, pozbawionego taktu cynika, szukającego w firmie spisku przeciwko sobie. Już w trakcie pierwszego spotkania trudno jej było znaleźć z nim wspólny język, rozmawiać na merytorycznym poziomie –  przerywał jej wątek, nie słuchał co mówi, przeinaczał fakty, był uszczypliwy i prowokujący, rzucał nierealnymi pomysłami i zadawał bezsensowne zadania. Wychodziła od niego zdezorientowana, zdumiona, rozczarowana, czując psychiczny dyskomfort i niesmak. Każda kolejna rozmowa napawała ją strachem i lękiem, zwyczajnie bała się tego człowieka. W końcu wymyśliła swój sposób na pozbycie się lęku: dzień przed spotkaniem z prezesem, wieczorem, zamykała oczy i zaczynała wyobrażać sobie go w postaci balonów w kształcie różnych zwierząt (słonia, tygrysa, wilka). Nadmuchiwała taki balon i przebijała go szpilką, a ten rozpadał się na drobne kawałki. Budowała w umyśle świadomość, że jest to człowiek małego wymiaru, którego nie musi się bać. Wchodząc na drugi dzień do gabinetu prezesa przypominała sobie tą scenę – w ten sposób wzmocniła swoją odporność psychiczną, odzyskując asertywność i pewność siebie. Potrafiła już w rozmowie z psychopatą postawić granice i zrealizować cel spotkania. Zauważyła po czasie, że prezes zaczął ją traktować z większym szacunkiem, stracił nią zainteresowanie, a swoją „uwagę” skierował na inne osoby w firmie.

wybierz komunikacje on-line – badania wykazały, że subkliniczni psychopaci osiągają zdecydowanie lepsze (dla siebie) wyniki w negocjacjach twarzą w twarz. Rozmowa on-line uniemożliwia im robienie dobrego wrażenia i werbalnego manipulowania. Stąd lepiej z nim komunikować się mailem, tym bardziej, że pozostaje dokumentacja z tych kontaktów.

Jeśli, żadna z tych porad nie zadziała, zostaje tylko technika zaproponowana przez Lindie Liang  i jej kolegów z Wilfrid Laurier University w kanadyjskim Waterloo. Naukowcy ci ustalili w trakcie eksperymentalnych badań, że zamiast czynnie wyładowywać złość na szefie, co mogłoby grozić negatywnymi konsekwencjami, włącznie z utratą pracy, można rozładować frustracje, maltretując reprezentującą szefa lalkę voodoo [18]. Za to badanie otrzymali w tym roku nagrodę IG Nobla (tzw. antynobla), przyznawaną za osiągnięcia, które sprawiają, że „ludzie najpierw wybuchają śmiechem, a potem zaczynają myśleć”. W badaniu korzystano z internetowego programu z lalką voodoo  (http://www.dumb.com/voodoodoll/), który pozwala użytkownikom nadać jej imię swojego szefa, a następnie kłuć go szpilkami, podpalać świecą i szczypać kombinerkami (wydaje przy tym bolesne dźwięki). Uczestnicy eksperymentu zostali poproszeni o przypomnienie sobie i wizualizację interakcji w miejscu pracy, która wiązała się z nadużyciami ze strony przełożonego, a następnie mogli wyżywać się na wirtualnej lalce voodoo. Po tym akcie odwetu, poczuli się znacznie lepiej – byli przekonani, że sprawiedliwości stało się zadość, czuli się mniej urażeni i efektywniej wykonywali zadane ćwiczenia kontrolne. W artykule opublikowanym w czasopiśmie The Leadership Quarterly autorzy podsumowują: „Te odkrycia sugerują, że działania w postaci symbolicznego odwetu nie tylko przynoszą korzyść indywidualnym ofiarom, ale mogą również przynieść korzyści organizacji jako całości”. Oczywiście nie musi to być lalka voodoo: teoretycznie wszystko, co służy jako symboliczny akt odwetu może pomóc dręczonym pracownikom przywrócić psychologiczne poczucie sprawiedliwości w miejscu pracy, np. rzucanie rzutkami w zdjęcie psychopatycznego szefa.

I na zakończenie rada dla menadżerów manifestujących swoje ciemne strony osobowości i uważających, że w ten sposób odnosi się sukces w biznesie: możecie być zapatrzeni w ikonicznych przywódców w stylu Steve’a Jobsa czy Jeffa Bezosa i powielać ich patologiczne zachowania, ale nigdy nimi nie będziecie, natomiast w umysłach i pamięci pracowników na zawsze pozostaniecie dupkami.

 

Bibliografia:

[1] Lindsay Dodgson,  “The 10 professions with the most psychopaths”, źródło: https://www.businessinsider.com/professions-with-the-most-psychopaths-2018-5?IR=T#1-ceo-10

[2] Kevin Dutton, Mądrość psychopatów, Wydawnictwo MUZA S.A. 2014

[3] Adam Jeske, „Kompetencje w świecie VUCA”, źródło: https://taptalent.eu/kompetencje-w-swiecie-vuca/

[4] Alan Deutschman, Is Your Boss a Psychopath?,  źródło: https://www.fastcompany.com/53247/your-boss-psychopath

[5] Clive R. Boddy, Psychopathic Leadership A Case Study of a Corporate Psychopath CEO, źródło: https://link.springer.com/article/10.1007%2Fs10551-015-2908-6

[6] źródło: http://research.omicsgroup.org/index.php/Oliver_James_(psychologist)

[7] Ian Fraser, Shredded: The Rise and Fall of the Royal Bank of Scotland, Birlinn 2014

[8] Lisa Brennan-Jobs, Small Fry,  Grove Press / Atlantic Monthly Press 2018

[9]  Jodi Kantor, David Streitfeld, Inside amazon: Wrestling big ideas in a bruising workplace, źródło: https://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html?_r=1

[10] Eric Newcomer, Brad Stone, The Fall of Travis Kalanick Was a Lot Weirder and Darker Than You Thought, źródło: https://www.bloomberg.com/news/features/2018-01-18/the-fall-of-travis-kalanick-was-a-lot-weirder-and-darker-than-you-thought

[11] ‚No more brilliant jerks’ – Arianna Huffington ushers in the new Uber, źródło: https://www.theguardian.com/technology/2017/jul/30/uber-ariana-huffington-travis-kalanick-ceo

[12] Jacek Santorski, Kultura folwarku przetrwała w polskich firmach, Źródło: http://forsal.pl/artykuly/801867,santorski-kultura-folwarku-przetrwala-w-polskich-firmach.html

[13] źródło: https://news.gallup.com/reports/199961/7.aspx

[14] Abigail Phillips, “Toxic bosses – how destructive personality traits can infect a workforce”, źródło: https://www.mbs.ac.uk/news/toxic-bosses–how-destructive-personality-traits-can-infect-a-workforce/

[15] Manfred Kets de Vries, “The Psychopath in the C Suite”, źródło: https://sites.insead.edu/facultyresearch/research/doc.cfm?did=50923

[16] Martha Stout, Socjopaci są wśród nas, wydawnictwo znak

[17] dr Marek Wojciechowski, Co to, tak naprawdę znaczy – toksyczny szef?, źródło: http://psychologiasprzedazy.biz/co-to-tak-naprawde-znaczy-toksyczny-szef/

[18] Lindie H.Liang i inni, “Righting a wrong: Retaliation on a voodoo doll symbolizing an abusive supervisor restores justice”, źródło: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.01.004Get rights and content

 

Adam Jeske – menadżer z dwudziestopięcioletnim doświadczeniem w kierowaniu organizacjami biznesowymi w branży nowych technologii, konsultant, trener biznesu, właściciel firmy doradczo-szkoleniowej RdB.Expert